Финансы компаний


Ирина Мокроусова,

"Если в России появится перевозчик, который решится летать дешево, это все равно будет демпингующая компания, а демпинг не может продолжаться долго", — говорил корреспонденту "Ведомостей" Андрей Мартиросов, гендиректор авиакомпании UTair. Это было в 2005 г. Через два года на рынок вышла Sky Express, предложив тариф в 500 руб. Еще через два — "Авианова" с тарифом в 250 руб. На деле вместе со сборами выходило, конечно, значительно дороже, но все же дешевле, чем "Аэрофлотом", "Трансаэро" и т.д. В октябре 2011 г. бизнес Sky Express был влит в "Кубанские авиалинии", а "Авианова" остановила полеты и сейчас ликвидируется. Почему в России не получается летать дешево?

Есть идея: "Россия, лоукост"

В 2004 г. Салават Резбаев — инвестбанкир, поработавший в Goldman Sachs и Donaldson, Lufkin & Jenrette, заканчивал обучение по программе MBA в Гарвардской бизнес-школе. В последнем семестре ему надо было написать реальный бизнес-план. Резбаев говорит, что до того момента не имел никакого отношения к авиации: "Я стал думать: а чего сейчас, в январе 2004 г., в России не хватает? Составил матрицу из нескольких критериев с учетом наиболее успешных мировых бизнес-моделей, не представленных на российском рынке, и остановился на концепции low cost carrier — низкобюджетной авиакомпании".

Резбаев не сомневался, что проект обречен на успех.

Во-первых, низкий уровень мобильности населения из-за невысоких доходов: "Авиаперелет у россиян не ассоциируется с поездкой в пригородной электричке, а ассоциируется с месячной зарплатой. Спрос был готов к предложению дешевого продукта".

Во-вторых, на тот момент самый современный флот был только у "Аэрофлота" и "Трансаэро", остальные авиакомпании добивали советские "тушки". Концепция предполагала использование однотипных современных судов, которым пассажиры больше доверяют.

Наконец, третье: в России этого никто не делал. В 2003 г. первые рейсы в Москву открыли дискаунтеры Germania Express и German Wings. Но ни одного дискаунтера на внутренних линиях в стране не было.

Между тем в мире такие перевозчики уже занимали заметное место. В том же 2003 году ирландская Ryanair перевезла 21 млн пассажиров, а вся гражданская авиация России — 29,5 млн.

Резбаев начал работать над бизнес-планом, а через несколько месяцев работы — думать и о его реализации.

В Бостоне на ежегодной гарвардской конференции по прямым инвестициям он встретил совладельца TPG Дэвида Бондермана. Резбаев подошел к Бондерману, представился и сказал, что у него есть идея: "Россия, лоукост". Тот задумался и через пять секунд ответил: "Интересная идея и правильное время".

"Я получил в его словах серьезное одобрение. Ведь кто такой я? Всего лишь студент бизнес-школы, — вспоминает Резбаев. — А он успешный, очень опытный инвестор. Он приложил руку к успеху Ryanair. В мире лоукост-проектов его очень уважают".

Узнав, что Резбаев готовит бизнес-план, Бондерман дал понять, что готов рассмотреть проект. Он сказал, что у него есть две команды: одна в Аризоне — авиационные ребята, фонд Indigo Partners, вторая — ребята, которые сидят в Москве, TPG Aurora (совместное предприятие TPG с ЕБРР и российскими партнерами), дал телефоны и там, и там.

У Резбаева сложился контакт и с Indigo, и с "Авророй". Получив MBA, он вернулся в Россию и стал в "Авроре" партнером по проекту лоукост-авиакомпании, которую назвали airNova. Начал собирать команду. Познакомился с Сергеем Колтовичем, который работал в "Аэрофлоте" руководителем департамента по парку самолетов.

Встретились в кафе у метро "Сокол", вспоминает Резбаев, там он битый час убеждал главного в стране специалиста по лизингу иностранных самолетов в том, что его идея имеет право на существование. "Это такой очень амбициозный парень с сильной энергетикой. Почти ничего не понимал в авиации, но очень позитивный и по-хорошему цеплял драйвом гарвардского MBA", — вспоминает Колтович тот разговор.

Но сам Колтович не стал участвовать в проекте: "Я занял такую позицию: что знаю — расскажу, в идею если и верю, то с очень большим натягом, но готов чем-нибудь помочь".

И помог. "Сережа [Колтович] дал контакты в Airbus и паре лизинговых операторов, а также несколько рекомендаций на менеджмент", — рассказывает Резбаев. Одной из рекомендаций Колтовича стал Константин Тетерин.

Тетерин — мастер спорта по рукопашному бою СССР, в 1990 г. окончил Сасовское летное училище, летал на "Ан-2", "Як-40", "Ту-154", работал в "Аэрофлоте", а в то время был пилотом-инструктором Boeing 767 в "Трансаэро".

"Мы с Тетериным встретились, он меня расположил к себе, нашли общий язык. И когда я поделился выкладками, ссылаясь на конкретные расчеты, на исследования по рынку, он загорелся", — вспоминает Резбаев. Он радовался, что у него в команде теперь есть "серьезный человек из индустрии, который верит в проект".

В итоге Тетерин стал гендиректором airNova. Он искал сотрудников, Резбаев их отсматривал. Вдвоем они сформировали команду, которая работала в офисе "Авроры" на Тверском бульваре. "Это была колоссальная школа, почти год серьезных усилий по доведению финансовой модели. У нас были такие детальные обсуждения — вплоть до цвета кожи на креслах, — вспоминает Резбаев. — Сертификата эксплуатанта — своего рода паспорта авиакомпании у проекта airNova не было, юрлица не было, трудовых книжек тоже — людям платили "за консалтинг".

И вот когда наконец бизнес-план — "bankable документ, который можно фондировать" — был готов, а переговоры с Airbus о поставке новых самолетов А320 завершились договоренностью о значительных скидках ($36 млн за самолет, который по каталогу стоил $60 млн), между TPG и "Авророй" случились разногласия, завершившиеся разводом. Участники процесса говорят, что развод не был связан с airNova. Но "проект airNova стал заложником этого развода — его поставили на паузу", — вспоминает Резбаев. Партнеры стали искать нового инвестора.

Тетерин предложил встретиться с Борисом и Александром Абрамовичами, которые тогда создавали конкурента "Аэрофлоту" — "Эйрюнион". "Они авиаторы, толковые ребята, но не знают, что такое лоукост, а ты давай им объясни", — предложил, по словам Резбаева, Тетерин. "Мы встретились, поговорили и разошлись. Я и забыл об этой встрече", — уверяет Резбаев. А через три-четыре месяца, продолжает бизнесмен, он прочитал в газетах, что братья Абрамовичи запускают лоукост-авиакомпанию Sky Express, и нашел много общего со своим проектом (ценовая стратегия совпадает, сеть маршрутов совпадает, маркетинговая стратегия тоже, самолеты в одноклассной компоновке), а потом выяснилось, что и сотрудники в Sky Express пришли из airNova. Резбаев утверждает, что ни он, ни "Аврора" с Абрамовичами ни о чём не договаривались: "Никто не звонил ни мне, ни в Аврору”, чтобы поговорить, обсудить". Как так получилось?

"Когда акционеры разошлись, люди, которых мы собрали, остались без работы. Мне пришлось из собственного кармана заплатить деньги за месяц работы команды. У меня были неплохие отношения с Абрамовичами, и я предложил им войти в состав акционеров и забрать всех людей", — объясняет Тетерин. Газета "Бизнес" тогда писала, ссылаясь на Тетерина, что братьям Абрамовичам предлагают за $2 млн купить проект авиадискаунтера — бизнес-план и депозит, внесенный за 15 самолетов А320. Источник, близкий к Абрамовичам, подтверждал факт переговоров, но говорил, что $2 млн — это слишком дорого. Знакомый Тетерина рассказывает, что сделка тогда состоялась.

Почему же Резбаев ничего не знал? Резбаев действительно встречался с братьями Абрамовичами всего раз, подтверждает Тетерин. Он предполагает, что Резбаев дал Indigo обязательство не вести переговоры с другими инвесторами. Indigo, вспоминает Тетерин, предлагал и ему подписать такое соглашение "за денежное вознаграждение", но он отказался.

Уж не подставил ли Тетерин Резбаева? "Я не хочу ничего предполагать. Вот голые факты. Проект Абрамовичей начал реализовываться", — отвечает Резбаев. Он отрицает, что подписывал подобные бумаги, принимал на себя ограничения за вознаграждение. В Sky Express, кстати, Тетерин работать не стал, вскоре он ушел в Национальную резервную корпорацию Александра Лебедева и возглавил авиакомпанию Red Wings. А гендиректором Sky Express стала Марина Букалова, до этого работавшая в "Красноярских авиалиниях" Абрамовичей. Команда Букаловой работала день и ночь: нужно было законтрактовать самолеты, получить сертификат эксплуатанта, согласовать слоты (время вылета и прилета самолетов в аэропорт), нанять пилотов, создать систему продаж — и все это за неполные полгода. Sky Express начала полеты в январе 2007 г.

Но и Indigo, несмотря на появление конкурента, от идеи создания своего дискаунтера не отказался. Им нужен был местный партнер с деньгами и, главное, административным ресурсом. Этим партнером стала А1.

"Есть такой человек — Дмитрий Черняк. Он работал в Авроре” в 2003 г. и ушел до того, как я туда пришел с моим проектом. Позже он оказался в А1, — рассказывает Резбаев. — А когда Indigo стал искать нового партнера, в какой-то момент они встретились". "Так и есть, — подтверждает Черняк. — Я тогда им сказал: у нас в А1 есть и ресурс, и капитал, чтобы реализовать этот проект".

Indigo и А1 начали работать вместе, от А1 за проект отвечал Черняк. Лицом компании, которую назвали "Авианова", стал иностранец — Эндрю Пайн. До приезда в Россию он возглавлял авиакомпанию Viva Macao, которая возит туристов в регионе Макао — азиатском Лас-Вегасе. А до этого работал в British Airways и Cathay Pacific.

За создание российского дискаунтера он взялся не раздумывая. В интервью Slon.ru вскоре после старта проекта Пайн рассказывал о гигантских перспективах российского рынка — единственного в мире, ради которого он смог покинуть свое детище, Viva Macao. "По сравнению с Москвой [Макао] — это маленькая деревушка", — объяснял Пайн.

"Авианова" начала полеты в августе 2009 г.

Ошибка на старте

В самом начале Sky Express и "Авианова" допустили ошибку — набрали подержанных самолетов. Их нужно чаще и дольше ремонтировать, в итоге болезнью обеих авиакомпаний стала задержка рейсов. Сбои в расписании подрывают доверие к авиакомпании, констатирует Тетерин: "Когда пассажир попадает на многочасовую задержку и ему никто не помогает, в следующий раз он просто не полетит".

"Самолет для низкобюджетной авиакомпании должен быть максимально надежным, ведь дискаунтер выжимает из машины все, что можно. Чем новее и современнее машина, тем надежнее, — объясняет Колтович. — Ryanair берет новую машину с завода и эксплуатирует до первого большого капитального ремонта — 7-8 лет, а потом скидывает".

По проекту airNova предполагалось взять 15 новых А320. Но на практике вышло иначе.

У Sky Express были Boeing 737 со средним возрастом 19 лет. У дискаунтеров очень плотное расписание, и, когда хотя бы один самолет выходил из строя, расписание Sky Express нарушалось, возникали задержки рейсов, критикует бывшего конкурента Черняк. В результате, по его данным, самолет Sky Express находился в небе в среднем 6 часов в сутки.

Букалова объясняет, что на тот момент "на вторичном рынке не было свободной техники". К тому же в момент старта Sky Express действовали заградительные пошлины на ввоз иностранных самолетов, а это вместе с НДС — 41% стоимости каждой машины.

Задержки рейсов в какой-то момент появились и у "Авиановы", хотя ее подход к парку Колтович считает более правильным: авиакомпания выбрала А320, среди которых два самолета были 1997 года выпуска, еще четыре — 5-8-летние. Черняк утверждает, что самолет "Авиановы" находился в небе в среднем 12,5 часа в сутки.

"Авианова", кроме того, выбрала для старта не самое правильное время: август, т.е. конец летнего, самого прибыльного для перевозчиков сезона, после которого осенью наступает спад. Это значит, что раскрутка и раскатка новых рейсов пришлась на зиму, когда авиакомпании обычно проедают летние запасы. "Авианове", у которой их не было, в ее первую зиму пришлось уплотнять рейсы.

Бизнес-среда заела

Тем не менее и Sky Express, и "Авианова" заняли заметное место на рынке. Несмотря ни на какие задержки и отмены, пассажиропоток рос как на дрожжах. В 2010 г. "Авианова" перевезла 1,3 млн пассажиров, SkyExpress — 1,15 млн.

Но прибыльными им стать так и не удалось. Идеальная airNova по бизнес-плану должна была выйти в плюс уже на второй год работы. Увы, в этой части план кардинально разошелся с жизнью. Из данных СПАРК следует, что Sky Express и "Авианова" постоянно торговали авиабилетами себе в убыток. У Sky Express в 2007 г. себестоимость перевозок составила почти 2,3 млрд руб., а выручка от перевозок — 1,4 млрд руб., в 2008 г. — 4,5 млрд и 2,7 млрд руб., в 2009 г. — почти 4 млрд и 3,5 млрд, в 2010 г. — 4,3 млрд и 3,6 млрд. Показатели "Авиановы": 2009 г. — себестоимость 586,4 млн руб. и выручка 160 млн руб., 2010 г. — 3,5 млрд и 2,4 млрд.

Резбаев объясняет это тем, что дискаунтеры не смогли расшевелить свою пассажирскую аудиторию и вместо этого стали отбивать клиентов у классических перевозчиков, предлагая более низкую цену. "Есть огромное количество людей, которые могли бы летать, но не летают. Это огромная мертвая ниша, которую нужно оживить. И вместо того, чтобы заниматься вот этим, лоукостеры стали отъедать самые легкие куски — бизнес у больших перевозчиков", — рассуждает он. Но конкурировать с классическими авиакомпаниями за "делового" пассажира, который летает из Москвы в регионы в командировку, дискаунтеру не с руки. Для такой категории путешественников авиабилеты покупает работодатель, а значит, вопрос экономии 1000-2000 руб. не стоит, главное — прилететь вовремя. А к регулярности дискаунтеров российского розлива были претензии.

Тетерин рассуждает в том же ключе. Лететь дискаунтером — идеальный вариант для небогатого туриста. А в России внутреннего туризма нет как класса: у нас не принято на выходные летать в глубинку, да и местная инфраструктура для этого не предназначена: "Вот я состоятельный человек, но я не могу себе позволить полететь с девушкой на выходные в Сочи, потому что там нет среднего уровня гостиниц по приличной цене. А то, что достойного качества, очень дорого. Я лучше слетаю в Прибалтику на выходные". А раз нет приличной туристической инфраструктуры в регионах, продолжает Тетерин, то и нет еще одной важной строки в доходах дискаунтера: заработка на дополнительных услугах. По его оценкам, примерно 30% в выручке европейских низкобюджетных авиакомпаний — доходы от бронирования отелей и автомобилей, продажи прочих услуг. "Какие отели в глубинке мы с вами забронируем через интернет? — усмехается он. — Да что там отели! На продаже еды в самолете не могли заработать: россиянин, садясь в самолет, достает из сумки жареную курицу".

Конкурировать с классическими компаниями дискаунтеру в России сложно еще и вот почему. Во всем мире низкобюджетные авиакомпании, как правило, летают в периферийные, а не главные аэропорты городов. Периферийные более дешевые. В России же таких аэропортов нет: если авиакомпания совершает полет, например, в Екатеринбург, то она может прилететь только в аэропорт "Кольцово", других аэродромов, способных принять Boeing 737 или А320, поблизости просто нет. Кроме того, аэропорты предпочитают обслуживать исторически сложившиеся рейсы классических авиакомпаний. Дискаунтерам достаются неудобные, дневные или ночные слоты, а это значит, что на их рейсы придет меньше пассажиров, ведь командированные предпочитают утром прилететь, а вечером вернуться.

Колтович считает, что проблема глубже: "Лоукост — это такая тонкая тема: ты каждый цент считаешь. В стране, где очень коррумпированная экономика, а бизнес-интересы зачастую играют второстепенную роль по отношению к каким-то политическим раскладам, разборкам, развить такой бизнес не получится. Разговаривая с Резбаевым в 2004 г., я об этом только догадывался, у меня было интуитивное недоверие к этой теме. И теперь я понимаю почему: бизнес-среда не позволяет".

Sky Express в итоге набрала долгов перед поставщиками на 2,5 млрд руб. и рухнула. Бизнес компании был продан структурам Дерипаски, теперь по ее маршрутам летают принадлежащие им "Кубанские авиалинии". А "Авианову" окончательно подкосил конфликт акционеров, который начала А1, когда в 2011 г. выяснилось, что в проекте образовались лишние $20 млн затрат.

Возможно, впрочем, это еще не конец. Черняк говорит, что есть три группы инвесторов, которые сейчас рассматривают возможность запустить в России лоукост-перевозчика. Резбаев тоже эту тему для себя не закрыл — говорит, "пунктик в душе остался".

Нужные услуги в нужный момент
-20%
-30%
-20%
-10%
-25%
-30%
-10%
-20%
-49%
-20%
-20%