Налегке
Идея Банк
11%
12 месяцев
РРБ-Банк
12%
Оранжевая мечта - Go Кэш
Белорусский народный банк
14.9%

Все кредиты

Личный счет


Если бы 20 лет назад вы сказали собственнику компании, что за найм персонала нужно заплатить кадровому агентству – он бы рассмеялся вам в лицо. Чаще было наоборот: чтобы устроиться на работу, давали взятки. Сейчас руководителям вроде бы не нужно объяснять, кто такие HR-специалисты. А сама профессия менеджера по персоналу для Беларуси является одной из самых востребованных на рынке труда. Только вот, открывая дверь с табличкой "HR-служба", человек, который ищет работу у нас в стране, часто попадает в банальный отдел кадров, со всеми его советскими родимыми пятнами.
 
Мы попробовали разобраться, чем современная HR-служба должна отличаться от отдела кадров, с помощью профессионального консультанта по управлению персоналом Сергея Колесникова, у которого за плечами 17-летний опыт работы топ-менеджером в крупных белорусских и российских компаниях.
 
- Сергей, вы давно работаете в этой сфере, у вас была возможность сравнить белорусский HR с его российским коллегой. В чью пользу счет?

- Мы отстаем, и причем по-крупному. И это еще учтите, что и Россия совсем не лидер в современных бизнес-технологиях. Но мы даже на их фоне бледно выглядим.
 
- А это может быть как-то связано с зарплатами наших HR-ов? Понятно, что хороший специалист стоит дорого, а у нас "дорого" платить не готовы, вот и получается, что работают непрофессионалы…

- Знаете, а вот это стереотип. Я очень хорошо знаю не только московский, но и российский рынок. И могу сказать, что в целом по России уровень оплат в общем примерно такой же, как у нас. Однако требования к HR-рам, как правило, качественно другие.
 
- С чем это может быть связано?

- Я вижу только одну причину. Бизнес в Беларуси, ни для кого не секрет, находится в несколько странном состоянии. Вроде бы он и есть, но вроде бы его и нет. Реального свободного рынка, который функционирует на основе свободной конкуренции, нет. Очень часто государство вмешивается в дела коммерсантов, и коммерсанты ведут себя либо излишне осторожно, либо как "живем последний день".
 
А если нет сильной конкурентной борьбы, ни о каком развитии менеджмента нет смысла говорить. Управление во многих, даже очень крупных, даже очень известных и успешных компаниях строится по-прежнему по "совковым" принципам. Не хочется в это углубляться. Скажу только то, что при таких условиях наивно полагать, что у такой сферы, как управление персоналом, может быть платежеспособный и знающий, что ему нужно, заказчик. Зачем тратить деньги на работу с персоналом, если нужный сносный результат можно получать путем манипуляций и угроз. Бизнесмены и топ-менеджеры этим охотно пользуются.
Справедливости ради нужно сказать, что это не относится к тем компаниям, которые или вышли на западные рынки и вынуждены конкурировать с очень сильными игроками, или собственники которых не хотят работать спустя рукава...
 
- То есть сейчас менеджеры по персоналу находятся в состоянии "пятой ноги" у собаки?

- Уже нет. Так можно было сказать в середине 90-х, когда я на пару с партнером открывал в Минске кадровое агентство. Оно, кстати, до сих пор успешно работает на нашем рынке, хотя я давно вышел из этого проекта и занялся управлением персонала на практике, в крупном бизнесе. Но честно признаюсь, что в те годы я надеялся, что белорусский HR будет развиваться быстрее. И уж точно не думал, что в 2013 году в частных компаниях на работу будут устраиваться по блату или по звонку от босса. Таких примеров сегодня еще достаточно, хотя их и становится все меньше – бизнес учится считать деньги. Надеюсь, еще лет десять - и слово "по блату" исчезнет из лексикона. Хотя зарекаться, как показывает опыт, нельзя…
 
- Неужели все так безнадежно с белорусским бизнесом?

- Нет, почему же. Кто-то сам пришел к необходимости перемен, кого-то жизнь заставила… Я бы разделил белорусские компании на 3 типа:
 
Первый тип. HR – непонятная и ненужная функция, там могут числиться "менеджеры по персоналу", но их функции сводятся к кадровому учету и организации банкетов;
 
Второй тип. Компании, которые начали задумываться над тем, что их трудовой ресурс – крайне важная составляющая бизнеса, но что с ним делать, до конца не понимают. Нанимают HR-менеджеров и начинают проводить эксперименты. В результате этих экспериментов они опускаются на первый уровень (если эксперименты оказались неудачными), либо поднимаются на следующий уровень.
 
И, наконец, компании, в которых работа с персоналом не хаотична, а гармонично вписана в общую модель управления компанией.
 
- В процентном отношении – каких компаний сегодня больше?

- Я не встречал исследований на эту тему. Могу ответить только на основании моих субъективных наблюдений на основе моих бесед с собственниками, топ-менеджерами, HR-менеджерами.
 
Компании первого типа – это все госорганизации. Думаю, это ни для кого не секрет. К первому уровню также относится большая часть коммерческих компаний, которая развивается за счет субсидий и дотаций или имеет влиятельных покровителей. Им не нужно заботиться о доле рынка, о сервисе и т.д. Могу сказать, что в России ситуация похожа. Часть очень богатых, к примеру, сырьевых компаний научилась делать вид, что усердно занимается управлением персоналом. Хотя на практике, создав огромные кадровые структуры, которые пишут красивые отчеты, вопросами эффективности персонала в этих организациях никто не занимается. Благо есть много денег на хорошие зарплаты, соц. пакеты и прочие пряники.
 
Все компании мелкого и среднего бизнеса, которым приходится "драться" за свой кусок хлеба, – в своем большинстве располагаются на 2 уровне. Эти компании находятся на этапе роста, заняты "зарабатыванием денег", но уже понимают, что заработать можно больше, если повысить эффективность кадрового ресурса.
 
Очень немного, к сожалению, компаний, которые прошли этот этап бурного роста и находятся на стадии мудрости. Они понимают, что с "одного и того же поля нельзя бесконечно собирать хороший урожай, если не подкармливать почву". В таких компаниях персонал рассматривают не как физический ресурс (руки, ноги, глаза, уши…), а как интеллектуальный капитал. И повезет тем HR-ам, которые попадают на работу в такие организации, где руководство понимает, что должен делать менеджер по персоналу и его труд ценится по заслугам.
 
- А что нужно, чтобы что-то поменялось?

- Как я уже сказал, нужно, чтобы бизнес увидел в HR-е принципиально новую для себя роль и пользу от этой должности.
Уже в конце 90-х годов крупные западные компании начали внедрять модели HR-партнерства. В России передовые компании после кризиса 2008 года пришли к необходимости перехода от модели HR-менеджер к модели HR-партнер.
 
Сегодня в зарубежных компаниях руководитель HR-подразделения не редко является вторым человеком в компании после генерального директора. Это легко проверить, если вы просмотрите составы советов директоров крупнейших мировых компаний – в них обязательно входит директор по персоналу. У Беларуси HR-а часто по-прежнему отождествляют с кадровиком, который разрешает конфликты, нянчится с сотрудниками, увольняет, нанимает, составляет приказы и т.д. и т.п. То есть занимается бесконечной текучкой, вместо того чтобы влиять на эффективность использования трудового ресурса фирмы.
 
Но, разумеется, сами HR-менеджеры должны развиваться, а не топтаться на месте, жалуясь на то, что руководители к ним не прислушиваются.
 
- А вы думаете, наши HR-ы готовы к такой роли?

- У меня есть все основания опасаться, что с квалификацией белорусских HR-ов есть проблемы. Не так давно мне пришлось искать и оценивать кандидатов на должность HR-директора для одной крупной иностранной компании. Я встретился с несколькими десятками руководителей отдела персонала белорусских компаний, однако найти кандидата с нужными компетенциями, к сожалению, не удалось. В итоге нужный человек был найден в Украине.
 
- Что такого особенного в требованиях, которым не удовлетворяли белорусские специалисты?

- Нужен был человек, который бы играл в компании управленческую роль партнера (не путать с соучредительством или акционированием). Понятно, что в его задачах оставались такие блоки, как найм, мотивация, обучение и т.д. Но основное, что хотел от него бизнес, – это разработка и реализация стратегии управления персоналом, тесно связанной со стратегией развития компании. Этот человек должен думать не только над тем, как решить проблемы персонала "сегодня", но и над тем, как построить систему управления HR, чтобы через 5-10 лет компания уверенно оставалась в лидерах рынка. Я знаю не так много примеров крупных белорусских компаний ("Атлант-М", "Алютех", EPAM, ITransition, Asstra, TELS, "ЛБР-агромаркет", "Армтек" и др.), в которых HR-директор действительно играет такую роль, обладая доскональным знанием бизнеса, пониманием рынка, на котором работает компания, знанием экономики, финансов и пр. областей.
 
Но, если обратите внимание, все перечисленные компании присутствуют на российском рынке и вынуждены "шевелиться".
 
- Не могу не спросить: а сколько на белорусском рынке "стоит" такой идеальный профессионал, как вы описали?

- Тут нужно понимать, что в этой профессии зарплатная "вилка" очень широкая. Для руководителей среднего звена и HR-директоров небольших компаний (до 200 человек) – сумма может составлять от 1000 до 3000 у.е. Для топ-менеджеров крупных холдингов - от 3000 и выше. Рядовой менеджер по персоналу в Беларуси получает от 500 у.е. до 1000 у.е.
 
- Сергей, как вы думаете, когда произойдет этот качественный переход от HR-менеджера к HR-партнеру в Беларуси?

- Думаю, это вопрос порядка 5-8 лет. Возможно, опять же, оцениваю ситуацию излишне оптимистично. Но верю, что процесс трансформации роли менеджера по персоналу будет не односторонним, а происходить с поддержкой со стороны самого бизнеса. На мой взгляд, на сегодняшний день это самая разумная модель управления персоналом. Она лечит две принципиальные болезни наших компаний: 1) HR-руководитель из "затычки" превращается в управленца и отвечает реально, а не номинально за эффективность системы управления; 2) руководители других подразделений в такой модели начинают – и это логично! – профессионально управлять своими подчиненными, а не "делегируют" это менеджеру по персоналу, как это сейчас нередко происходит.
 
Сегодня многие собственники превосходно научились искать для своего бизнеса такие ресурсы, как финансирование, средства производства. Но по-прежнему не знают, что делать с таким сложным ресурсом, как "персонал". Как будет на самом деле – время покажет. Но я уверен, что модернизация экономики сначала должна начинаться в головах управленцев. Новые технологии менеджмента не менее, а, может быть, даже более важны, чем новые технологии в производстве.
 
HR - Human Resources, человеческие ресурсы, HR-менеджер, соответственно, менеджер по управлению персоналом